问道淋浴房：当德立潘小东撞上张延华，专+狠=？
想要做成一件事，没有一定的韧劲和狠劲是不行的。恰好，德立董事长潘小东的“专”撞上了德立总裁张延华的“狠”，于是有了如今蒸蒸日上的德立，淋浴房的非标之王。
23年前的德立还是一个小作坊，23年后已经坐拥中国淋浴房行业首个智能化工厂，年产值能够达到非标产品50万套，品牌价值奔向20亿。也许听惯了很多电器企业的吓人数字你觉着这真的没什么，但对于还不成熟的且难以标准化的淋浴房行业来说已遥遥领先。
德立淋浴房首个智能化工厂落成投产
更可贵的是德立一直在创新引领，在改变行业。当看过德立的工厂后，你就会深知这不是口号或吹嘘。在德立的智能化工厂里，一部分是进口的高科技自动化设备，更大一部分是德立人自己写系统、自己买配件组装的机器，在这里能看到很多全球唯一的机器，因为它完全是德立自己研发创造的。
“真正行业的变革在制造，制造的成功在于整个生产工艺的重新梳理。我们的研发投入没底线，我们要用科学技术来提升效率，来颠覆和改变这个行业！”张延华很是激动地介绍着德立工厂，这个他一手打造的“智造基地”，就像爱自己的亲儿子一样，自豪地诉说着它的前世今生和未来蓝图，再扩大十倍，这是他给德立智能化工厂定的目标。
德立洁具总裁张延华
从德立2.0到德立3.0
从德立2.0到德立3.0的升级，到底哪里不一样？张延华说，本质上就是我提及过的四化——自动化、数据化、规模化、流程化。这四个化都要靠机器去解决。
德立淋浴房的首个智能化工厂，占地面积约4万平方米，拥有国家专利20多项，包括拥有全国第一条淋浴房自动化生产线，行业内第一台玻璃检验机，行业内第一个铝材电子仓，行业内第一个板材电子仓，行业内第一条非标性生产线等。
如果说德立2.0是德立的第一次飞跃，率先引进了先进的ERP生成管理软件，在“德立特色”的ERP系统支持下，德立现拥有了十多个产品系列，一千多种非标产品，保证了消费者的个性化需求。
那么德立首个智能化工厂的投产就是德立的第二次飞跃。数字化自动生产工艺，从进料到出料主要由电脑操作完成，最大程度上做到了省时、省力、节能、环保。生产人员减少，却拥有了年产100万套定制淋浴房的制造能力，效率比之前提升了5倍。
德立智能化工厂，不仅对于德立有划时代的意义，对整个淋浴房行业更是一次变革引领，促进了整个行业的产业升级。“制造业拼到最后，就是拼效率。只有提升这个行业的效率，才能够真正服务好客户，客户也更愿意消费，形成良性循环，这才是最大的价值所在。”张延华表示。
23年发展的变与不变
所有的企业都会深深地打上创始人的烙印，德立的创始人潘小东就是一个专注于产品的技术男，愿意为此而花精力，因此德立就这样23年坚持在非标淋浴房领域深耕。而且始终保持着企业价值观不变，诚意、规范、追求极致、结果导向、客户导向。
为什么选择非标淋浴房这么苦的行业？张延华解释得很实在：“人都是趋懒的，没有人生下来就愿意做非常痛苦的事，就像做非标，德立也是被逼出来的。市场有这个需求，别人很难做好，这就给了愿意吃这份苦的人机会。”
对于一个企业来说，最希望的就是万年不变，一个模具，一个产品。但是这与市场在变、消费者需求在变之间存在着不可调和的矛盾，跟不上变化最终的结果就是倒闭。因此在价值观落到实处不变的同时，德立开始改变。
潘小东心无旁骛专注搞技术，张延华满怀野心大胆搞管理。彼此给予信任和尊重。
在张延华大刀阔斧的改革下，德立变化的很多，包括产品研发、组织结构、业务模式等，但他认为德立的变最重要的还是思想的改变。最难变的是克己，要让德立的人相信自己和品牌的逼格、未来都不止于此，而且未来与每个人息息相关。于是德立的人开始对标大企业，开始注重自我形象和标准提升，开始逐步去优化企业环境，开始一切变得体系化、规范化。
重视设计美学，与德国凤凰设计合作，重视品牌推广，到高级酒店开会，重视经营管理……渐渐的德立不再与大客户失之交臂。“德立最吸引人的地方，并不是他有多大，而是它在不断改变自己、不断进化成长，去适应市场，去满足客户。这才是德立最美的闪光点。”张延华说。
曾经的阵痛和未来的美好
标题中提到的是德立的专和张延华的狠，说起张延华的狠，就得提及不到三年时间换掉90%的代理商这件事。
2016年以前，德立的绝大部分代理商都是“夫妻店”，他们规模很小，没有专属的运营团队，没有现代化的经营理念，甚至没有企业化。为了能让代理商跟上德立发展的步伐，德立经历了一年多的阵痛期。当然出现问题就勇敢的解决问题，哪怕代价大一些。
后来德立在每个地方寻找优秀代理商，目标就是综合实力在当地同行业前三名的，而且做过国际品牌有经验的。“我用我们的理想和诚意去打动他们，并且以改变自己去满足他们的各种有价值的需求。”张延华介绍了这一路的辛酸努力。
他坚持与优秀者合作才能最快地缩短鸿沟取得进步。“德立到今天为止，从代理商体系内来讲，我们是这个行业内，代理商团队最优质、代理商实力最强大的淋浴房品牌公司。”他说出这句话时，神情无比自豪。
换外部的同时紧接着内部换血。上任不到8个月，张延华换掉了技术总监、财务总监，销售总监，然后整体从700人降到500人，期间卖掉了车间，还置备了很多东西。连他自己都说，职场是很残酷的，但发现基本素质无法跟上企业的发展脚步时，就必须得有更新鲜高质的血液流入，改革不狠不行。
可他的“砍人”不是为了专权，反而是放权，让员工更有责任心和事业心，激发员工的善意和潜能，提升员工素质，优化企业环境。张延华说，他要做的是从方方面面让员工感受到企业的价值，让他们愿意为企业而改变，愿意为社会尽责任。
阵痛是过去时，未来是美好的。德立目前有800多家门店，覆盖了几乎全国所有的一二三线城市。但张延华透露，德立的未来目标是要开2000家门店。问及未来德立的发展时，张延华提出了三大核心点：产品领先、效率驱动、全渠道运营。而且认为在未来很多年，德立的这个战略方针都不会变。
早在2018年，德立就率先提出“国民淋浴房”的概念，旨在打造“知名度高、价格亲民、服务好、品质好、口碑好”的淋浴房品牌。一直以来，在“淋浴房”这个细分领域里，国内一直没有产生太多的品牌，始终是一种群雄逐鹿的状态。
对此，张延华也是深有体会：“未来的淋浴房，一定可以成为中国卫浴的四大件之一，这个细分领域一定要有个大品牌走出来，这个品牌要比国外的牌子要好，可以证明国产货也能做得很好，那就是今天的德立！”
今天的德立，以产品领先，以技术驱动，以设计领航，正大踏步向前迈进。
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