只要五步！破解家具终端门店“人才困境”
“缺人”已经成为家具业的一个普遍现象。每逢岁末年初，家具终端门店招人成为了头等大事。老板们为找到优秀的人才而头疼不已，大部分门店甚至年年如此。
然而几年过去了，门店却依然“无才可用”，甚至有的门店一到开年就只剩了老板夫妻二人，成了“光杆司令”。
为什么多数家具终端门店常年处于缺人状态？原因就在招人、管人、留人等方面缺乏必要的顶层设计。只有科学、合理的顶层设计，再配合有力的管理措施，才能让门店始终处于人才济济、经营稳定且逐渐提升的状态中。
如何在顶层设计方面为门店设定合理的人才管理战略？可以从五个方面进行展开，各终端门店也可以比对检验自己的人力资源结构是否合理。
第一、以销售目标为导向配置人力资源
对经销商来说，开店的终极目标当然是赚钱。因此在招聘员工之前一定要想清楚，自己要实现什么样的目标？这个目标一定是具体的，可量化的或者可定性的。
比如：以零售为主的家具门店要提前设定好门店一年的销售目标是多少？一年做到多少销售额才能保证不亏？做到多少销售额才能有好的盈利？
经销商在开店前，需要根据自己门店的现状和盈利目标去规划相应的人才匹配标准，而不是先大面积的招兵买马，等到盈利状况不理想了再去裁人、调整，这样既会影响消费者对门店的信心和观感，对内部的人心也将带来极大的冲击，不利于后期的经营。
第二、根据业务需要，确定组织架构类型
确定了大方向就解决了“群龙有首”的问题，接着是解决“骨骼”——也就是组织架构问题。
终端门店的组织架构要根据当地的市场竞争环境，以及业务开展的需要来确定。当地的竞争环境可能决定门店的规模和业务种类，而这又决定了门店的岗位配置。每一个岗位应该配备什么样的人，每一个岗位需要具备什么样的岗位技能？这些需要提前设想。
举例来说，经销商在一个城市开设了6间专卖店，2019年的销售目标是2000万。那么就要考虑，要实现这2000万的销售目标，需要怎样的运营架构来支持？
从横向来看，需要横向的各门店管理队伍，纵向来看还需要财务、市场、服务等多个方面的配合。这里根据大致的需求做了简单的内部组织架构图（见图1）。
在这个组织架构的基础上，经销商再根据具体的业务和岗位需求，寻找和匹配理想的人选。例如在长期观察和总结后我认为，一个优秀的店长应该具备以下能力：
（1）要有目标性思维能力；
（2）要有迅速组建团队的能力；
（3）要有细化分解销售目标的能力；
（4）要有为完成销售目标的工作策略规划和制定详细工作计划的能力；
（5）要有冲锋陷阵的勇气和能力；
（6）要有一定的洞察能力；
（7）要有一定的统计、分析、总结的能力；
（8）要有一定的写作能力。
第三、让应聘者“心知肚明”
对于家具终端门店而言，岗位职责描述的越具体，就越容易招聘到适合的人才。
然而现实当中，多数家具门店老板在招聘员工的时候不能准确地描述招聘需求。而在不确定的情况下，多数人会选择放弃或另找其他工作，这也是多数门店招不到合适员工的原因之一。
此外，由于工作内容描述不准确或有意隐瞒，员工入职后发现实际的工作内容和之前想象有差距，甚至大相径庭，进而认为这不是自己想要的工作。而老板也会感觉这个员工不是自己所需要的，这就是需求描述不准确带来的匹配错位。
而在招聘之后的“留人”阶段，关键就在于薪资考核体系。越是高级别的岗位，应聘者就越重视薪资考核体系的具体内容。
在招聘人才的时候，许多经销商在薪资方面的承诺一般是：底薪+提成+奖金+工龄工资+年终奖励+公费旅游等。而对于具体的考核事项却只字不提。
比如，有的门店实行的是浮动底薪，另外关于提成比例的设定、奖金的考核发放标准、年终奖与销售目标的关联等等具体细节都没有提及。
甚至有的门店老板根本就没有明确成文的考核机制，为了招聘而随意开口承诺，员工入职后却不能兑现。这也是导致员工不稳定，最终离职的一个原因。
正确的做法是，招聘之前门店老板就要将完整的各岗位工作内容、工作性质、薪资考核体系做出来，保证应聘者入职前后对工作内容及薪资考核的认知是统一的。
只有做到这样，应聘者入职后，才能做到“好管理”。
可能有的人会说，如果把具体的工作内容和薪资考核体系说得很具体，可能这个人就不会来我这里上班了。的确会出现这样的情况，但如果为了吸引人才而故意隐瞒的话，那么后续带来的麻烦可能会更多，因为很可能这个人本不应该来这里。
第四、从被动“干活”到主动奋斗
很多门店反映，现在的员工真难管！而根本原因在于，门店在员工管理方面一开始就缺乏顶层设计。
我们经常看到，门店的日常运营当多数老板的管理是非常粗放的，在工作目标和流程的管理很随意，通常都是临时性的下达某项工作任务。员工被动听从老板指派，而不是主动为完成某项目标而努力。这样一来就会出现，老板不指挥员工“干活”，员工就无所事事，门店的业绩就可想而知了。
不仅如此，很多门店的每月销售目标都是临时制定的，制定目标的多少都是根据老板的一句话。通常的形式是老板跟门店的员工开会，告知下个月的销售目标是50万，大家要努力！至于为什么销售目标是这么多，制定任务的依据是什么却没有说。
不仅如此，老板通常还会要求店长每天制定门店当天销售目标。店长也只能按照要求每天晨会下达当天销售目标任务，至于能不能完成是另一回事。每天如此，循环往复，员工在每天的鸡血和失望中消磨意志，最后越来越灰心而选择离开。
正确的员工管理的思路应当是：通过和员工的沟通，为每一个岗位制定以年为单位的长期工作目标，然后将目标分解到每一个月（而不是每月都制定工作目标）。
在制定目标的同时，还要把完成目标的措施和方法也列出来，以及具体措施执行的时间节点计划。经销商或店长需要和该岗位的员工进行深度沟通，让员工深度理解和认可自己的目标及月实现的方法。让员工看到实现目标后可获得的收入，及自身实现能力提升的机会。一旦这样做了，员工心里也就有谱了。
当然，在制定目标的过程中也要注重适度。如果目标和员工的能力及期望差距过大，员工从心底不认可而老板强迫员工接受，那么这个目标很可能难以完成。而在这个过程中，门店对员工的管理也就失去了着力点。
第五、留住、管好人才的四种方式
很多人认为，门店留不住人是因为老板给的钱不够。同样，也有很多人认为，只要给的钱足够多，优秀的人自然就能招来。通过多年来为家具终端门店服务的实践，我发现并不全部如此。
如何做才能留住人才？可以从以下几个方面着手：
1、带领门店员工“持续打胜仗”
我们经常见到这样一种情况：虽然老板给的底薪和提成都很高，在当地同行业当中很有竞争力。但员工在连续几个月完都不成销售目标任务后，纷纷就选择了离开。原因是什么？仅仅是“目标过高”的原因吗？会不会是“惯性失败”带来的恐惧？
实际上，当门店老板把全年的销售目标及月度销售目标下达到门店后，就要和员工一块去努力完成每一个月的销售目标，尤其重要的是刚开始的三个月。
如果前三个月门店的月度销售目标都能完成的话，员工就养成了“每月都要完成销售目标”的习惯，整个销售团队就不会对目标产生质疑。而员工从内心就会产生一种每月都可以完成销售目标的荣誉感。
如果连续几个月都完不成门店的目标，或距离目标差得过多，员工就有一种“打了败仗”的感觉。这种挫败感会加速员工的离职，即使底薪给得再高。因为员工没有感受到工作给自己带来的愉悦感。
因此，“持续打胜仗”的团队氛围是留人的最好策略。尤其是对“85后”的员工来说，这种持续打胜仗的团队氛围尤其具有吸引力。
还有一点很重要的是，许多经销商的思维停留在“当甩手掌柜”而不是当“将军”。认为，自己把目标制定好了，再用高薪把优秀的人才引来，后面就应该是向员工去要“结果”了。
门店的销售管理就如同军事战争。指挥员提前确定好了攻击的目标，各个作战分队的分队长带领战士去战斗，自己却退出了战斗指挥员的角色，这样能打胜仗吗？这样也就不难理解员工的出走原因了——谁愿意在经常打败仗的队伍里待着？
2、给员工培训、学习的机会
在现实中，我们常常见到门店板很怕员工变“聪明”，认为员工变聪明了就会跳槽，就难管了。可以说，这样的老板只能也只适合于带“人手”，而无法招募和拥有“人才”。
人手与人才的区别，就在于人手随时可以被取代，而人才是具备某一方面专长的，不易被轻易取代的。
人才往往可以凭借自己在某一方面的专长获得更多的金钱收入和社会的认可。因此，所有的员工都希望自己成为人才，而不是一个可随时被取代的人。
如果门店能使员工在门店工作的过程中从人手变成人才，那么，员工是非常乐意在门店进行学习、成长的，哪怕门店有这样和那样的问题。
门店经销商要知道，给员工学习、成长的机会，是让员工发挥更大价值的前提，否则门店就是“一潭死水”，将逐渐被对手和消费者抛弃。
3、科学、合理、富有竞争力的薪资考核体系
薪资考核是留人的关键一环。盲目的高薪或底薪都不能留人，而必须根据经销商的目标、当地平均水平以及管理手段的综合运用来解决。科学、合理且富有竞争力，是应该遵循的标准。
这里所讲的科学合理，是指这套薪资考核体系能使门店的运营高效、无内耗、不违背大众的思维逻辑。
富有竞争力是指在同行业当中，涉及薪资考核的具体内容同比占优。比如底薪的高低，提成模式的设定机制，以及销售业绩与个人和团队的关联关系等。
4、有节奏的晋升机会
无论是收入的增加还是职级的上升，优秀员工人才必须获得持续的发展。这就要求经销商不断创造员工新的晋升机会，通过有节奏的提升来满足人才的需求。而一旦门店连续几年原地踏步，没有什么发展。优秀的员工就很难留住，很容易被快速发展的同行挖走。
通过不断的带领员工打胜仗、提供培训和学习机会，合理的薪资考核体系以及有节奏的晋升机会，经销商门店的人才队伍就能够逐渐稳定并实现梯队成长。
总之，从招聘、培养和管理的多个方面，终端门店都有许多值得深入的细节，而经销商只有充分重视这个问题，才能在竞争激烈的市场中赢得一步步胜利。（来源：美国今日家具 王献永）
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